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設計管理四十年的研究：文獻回顧與展望文 / 布麗吉特·博爾雅·德莫佐塔 摘要 定義設計管理（DM）的研究涉及兩個學科的交叉：管理科學和設計科學。我們專注于設計管理研究，并通過對1977年至2017年出版的國際文獻的研究，總結出這兩個跨學科領域之間關系的多樣性。首先，通過關鍵詞及其演變，定義了設計管理的混合領域；利用設計管理的各種定義，開始出現了設計在組織中的位置的表示。其次，分析了文獻中提出的設計管理的五個關鍵主題——設計的價值、設計的方法和技巧、設計的工具、它與其他功能的整合以及“通過設計更好地管理”的主題——以及由此產生的模型。最后，本文對文獻的回顧突出了話語（/論文/演講）中出現的兩種互補力量：設計管理和設計領導。 引言：起源 本文旨在通過1977年至2017年間有關設計管理（DM）的主要理論來展示設計管理（DM）的出現。我們的方法首先是教育性的，使管理層更容易接受和理解設計，反之亦然，通過設計進行管理：“設計在制造公司中的作用必須是管理層的首要責任”（Archer，1969年），并幫助未來的設計管理研究者擁有國際視野。這是一篇文獻回顧，將按時間順序分析主題，但這與其說是設計史研究的一種藝術狀態，不如說是一種將新的未來視角引入理論主線的映射方式。為此，進行了長達四個多月的案頭研究（desk research)，并與國際研究機構分享。第一篇論文以法語發表（Borja de Mozota，2018年），然后根據主要工作發表了另外兩篇不同/地方觀點的論文。
這篇文章是英文版，除了涵蓋了美洲所收集到的原始數據外，還帶來了南美洲正在發展的研究線索。下一個版本是亞洲版，還沒有提出觀點。我們的目標是建立一個網絡的研究視角和未來的設計管理。它不是關于定義本身，而是在經歷了40年的發展之后，在另一個周期的邊緣，賦予國際研究視角意義的精神。
我們的立場是通過對設計管理的研究，研究設計師在公司中的角色，設計師（不管他們的專業地位或他們的設計學科）與他們的客戶公司（不管他們的行業）之間關系的現實性；最后，提出了設計及其工具對公司的價值的問題。雖然是學術性的，我們認為書籍是設計管理定義核心的主要基礎，因為它們能更快地接觸到管理者和廣大讀者。研究論文作為前景和未來而來。
當我們試圖概述設計在管理中的歷史時，我們只能注意到，設計功能以前僅限于某些行業和公司（時裝，汽車，裝飾，B＆O，Alessi，Herman Miller Braun和LEGO），現在在其他領域有所發展，尤其是最近，在IT和數字行業取得了成功：蘋果、IBM、聯想、微軟、三星、Sun系統、谷歌、亞馬遜。
2011年，Hobday等人發表在《設計問題》雜志上的文章強調了這樣一個事實，即設計在創新研究的大趨勢中并沒有發揮作用，或者說發揮的作用很少。我們的目標是繼續以同樣的思路，通過研究參與者和研究網絡，使設計管理研究更具可視性。我們是否可以發現設計管理的過去，現在和將來的共同關鍵點？
1 設計管理（DM）：背景與演化
1.1 設計管理面臨的語境（context）與阻力 設計管理是介于設計科學和管理科學之間的一個空間，但它是一個“被迫”的跨學科領域，因為無論是管理者還是設計師對它都沒有真正感興趣。那么，阻礙其發展的障礙是什么？在許多其他因素中，我們發現了三個主要的國際原因：a）雙方的研究所和學校從來沒有或很少有聯系；b）管理層對“事物”、具體事物、美學缺乏興趣；c）設計師對“事物”缺乏興趣，有時還會拒絕管理層及其活動價值的衡量。對拉丁美洲國家來說，還有一個原因：翻譯失誤導致理論錯誤。
雙方的研究所和學校幾乎沒有或根本沒有聯系。設計課程大多在與藝術或工程學院相關的藝術院校教授，因此遠離企業環境。管理科學起源于經濟科學，在不同的大學校園或商學院都有發現。雙方的學生、教師和研究人員幾乎沒有機會見面，盡管在過去幾年里出現了幾個跨學科的機構，將工程專業的學生、設計師和管理人員聚集在一起，共同致力于創新項目。（Wolff等人，2013年）
管理層對“事物”、具體事物、對美學缺乏興趣。彼得·戈布解釋說，管理者被人工物包圍著，但只有很少的管理者接受了這樣一個事實：對象主宰著他們的世界，激發了他們的思維方式。這種對對象的漠視源于我們19世紀的西方文化和支持它的教育體系。我們被教導要重視思想而不是行動，精神上的東西高于物質上的東西，概念的高于務實的，邏輯的高于直覺的。因此，管理者往往無法認識到“事物”的重要性，并將設計視為一種神秘的才能，或是文盲的補償能力。
設計師對“事物”缺乏興趣，有時還會拒絕管理層及其活動價值的衡量。然而，在管理中，為了存在和有形，一個主體必須被衡量。在實踐中，設計師往往會對數字的力量保持警惕，并批評那些僅僅被視為追求短期利潤的商業活動。1989年，Tom Peters建議設計師停止抱怨，并且發明一種測量工具，這是讓設計進入董事會會議的唯一途徑。他建議測量感覺（perceptions）。設計師必須在決策過程中將他們的目標轉化為事實和數字，這并不難：“設計就是塑造感知”（Phillips Peter，2004）。稍后我們將看到，設計管理方面的研究確實開發了可供設計師使用的模型和指標（Borja de Mozota，2006年、2011年；Westcott等人，2013年）。
翻譯失誤導致理論錯誤。對于西班牙語和葡萄牙語為母語的拉丁美洲國家，設計管理通常被翻譯為“設計的管理”，導致管理者對指揮設計過程產生錯誤理解，由于這些詞都是常識，所以脫離了對設計管理結構的理解。這強化了上面的解釋，甚至在一些設計社區中也是如此。
但心態正在改變。正如Buchanan（2004）所寫，“拒絕承認會計、財務、人力資源管理、戰略規劃和愿景構建的重要性的設計是無用的設計。”讓我們回顧一下設計科學中設計管理的歷史，反之亦然。
1.2 設計管理的話語：理論視角的演變 對設計管理研究的兩部基礎著作（Handbook，Oakley et al.，1990和Handbook，Cooper et al.，2011）的比較分析表明，設計管理的研究正在組織化和國際化。作者幾乎都來自設計（從業者或教師），而設計管理的鼓舞人心的思想家來自兩個學科：管理學（M. Porter, T. Peters, T. Levitt, P. Drucker, R. Hayes, G. Hamel）和設計：設計過程專家（Beitz, Pahl, Broadbent）和“設計思維”（T. Brown, R. Martin, R. Buchanan）。
在圖1中，黑體字是2011年的新詞；斜體是消失的單詞。
仔細分析這兩本手冊索引中最常引用的詞匯，可以發現設計管理的五大特點（圖1）：設計過程、設計學科、設計技能、設計管理工具、設計領導力和價值觀。 我們注意到，設計管理逐漸整合了管理中使用的詞匯：品牌、創新、戰略、價值、變革，并從設計管理的愿景轉變為只管理設計項目。同時，《設計管理評論》雜志最近30年的關鍵詞也向我們展示了設計管理者將戰略詞匯融入到設計文化中。
歷史上設計管理的一些定義可以圍繞幾個集群來組織，顯示設計管理詞匯如下。設計管理……
……在公司內部管理“好的設計”……正如Gorb（1990）所理解的，“好的設計是：管理設計機構，教設計師去管理，教經理去設計，管理設計項目和設計管理的組織：設計在公司結構中的地位和使這種關系更有效所需的改變。”以及管理公司的視覺系統（產品、服務、文檔、空間）以及圍繞品牌設計策略的所有設計學科的一致性（Borja de Mozota，1990）；管理變革以創建高效公司和優秀產品的過程（Gunz，1990）；會議期間對“良好設計”的承諾至關重要的管理原則（Bernsen，1990）。
……為了幫助實現公司的目標或促進公司的發展，理解設計管理就是在公司的長期目標中，通過傳達設計的針對性，將設計作為一項正式的活動計劃來實施，通過協調設計資源到各級決策層，以達到公司的目標（Borja de Mozota，2002年）和DMI支持的經濟增長。
……這就需要將設計整合到公司的流程和其他功能中，理解設計管理是一種資源，基于公司結構和認知之間共享的流程、戰略和能力（Wolff和Amaral，2016），需要在三個層次將其整合到結構中：功能、視覺和概念（Svengren，1995年）。在這種情況下，設計管理者扮演三個角色：戰略角色，制定設計策略并與高級管理層對話；戰術角色，與公司其他職能部門的主管協調；以及運營角色，開創新產品和服務——無形設計——并塑造它們——有形設計（K.Chung和Y.-J.Kim，2011）。
……并且可以將設計管理視為一項旨在重新思考組織中的設計的活動（Blum，2017）用設計的原則、方法、態度和哲學。Boland和Colopy在他們開創性的工作《管理作為設計》（Managing as Designing）中指出，為了重新創造意義，人們必須在建立愿景的初期就與設計師進行對話，從而與設計管理建立一種設計領導力。設計領導者的職責必須貫穿設計的所有功能，正如客戶體驗必須涵蓋所有接觸點一樣（Lockwood，2011）。正如Junginger（2011）所認為的，“如果設計能夠產生超越性的效果，那么它本身就必須超越它的起源，才能出現解決人類事務的激進思想流派。設計管理必須提出最重要的問題：設計和設計管理的愿景如何獨特？它的基本原則是什么？它獨特的哲學是什么？“這種理解的思路為戰略設計搭建了堅實的橋梁，而拉丁美洲不斷發展的研究方法則來自Mauri（1996）和Zurlo（1999）的意大利戰略設計作品。Boland和Colopy（2004年）、Cautela（2007年）、Buchanan（2015年）、Michlewski（2015年）和Muratovski（2015年）的作者為這一觀點奠定了基礎。
歐洲設計學院前院長Rachel Cooper（2011年）發表了一篇年表評論，通過圍繞四個結構主題的矩陣來代表數據挖掘領域和標準以及該領域的發展。設計管理的這四個主題是：設計管理尋求創造價值，解決問題，提高公司的設計技能，以及為實現公司目標創造設計領導能力（表1）。
在接下來的幾個時期里，可以將設計管理的演化作為一種復雜的、多方法的理論來理解，其基礎是不斷出現的設計價值，并允許公司從中受益。在組織或設計管理中插入設計的經驗是我們將來可以預見的未來預測理論之一，在本文的第三部分中進行了討論。
2 設計管理的關鍵主題 這篇文獻綜述定義了設計管理領域的主題和標準：設計的價值、方法和技能、設計管理工具、其他功能的集成以及“更好的設計經理”。現在，我們將更詳細地研究它們。
2.1 設計的價值 這個主題使我們可以更好地定義設計與設計管理之間的區別。在管理中，談到價值和衡量價值的工具：ROI，指標，KPI。此處的主要作者表明，該價值首先是感知的經濟價值，然后是管理，工業，可持續，可衡量和財務的價值（ROI，即設計影響的指標），而且還朝著主觀，定性，人本主義，情感，感性，無形，非物質和戰略維度，使用定性指標，如表2a所示。
2.2設計方法與技巧 這里提出的管理問題是：設計技能在公司的專業技能中扮演什么角色？在知識管理（KM）中如何處理設計技能？
設計方法和技能（表2a）它們首先是設計過程，是在品牌創造和客戶體驗的背景下進行設計的創意和可視化的能力。然后，它們傾向于采用前瞻性方法和協同設計過程，以及使用可用性方法，在這種方法中，設計師對項目的觀察力，對話和同理心的素質得到了贊賞，從而改善了產品和過程（Veryzer等，2005）——與用戶一起設計（“設計探針”），還與項目團隊中的其他專家共同創建。
這里的設計管理有助于產品或服務的共同產生，公司通過該產品或服務共同為用戶創造價值，而用戶則為公司共同創造資源（Martin，2003年）。最后，最近，可持續設計（生態設計）的方法被采用。許多關于設計方法的書籍已經出版，這增加了創作過程的透明度。
在知識管理方面，設計管理研究有助于提高設計技能（Darras，2014）。因此，賦予設計領導領域可信性，回答設計策略在管理中的特殊性問題。如何讓設計師的態度和能力，以一種整體的、以人為本的思維方式來承擔風險和處理復雜問題來幫助塑造企業文化？（Michlewski，2015年）
設計思維，以其原型設計和實驗方法，如何使合作者更具創造性，更了解全球變化？（(Nussbaum，2013年）。對于更徹底的設計變革，人們可以將設計技能——不再僅僅通過設計過程的輸出——視為公司的核心競爭力，一種幫助建立愿景和戰略的資源（Borja de Mozota，2011）。
2.3 設計管理工具 這里我們要問的是公司內部設計機構或設計部門的管理。任何組織職能的經典元素都可以找到（表2c），即：簡介、招聘、審計和記分卡。但我們也處理公司設計杠桿的問題：產品、品牌、客戶關系、創新過程和戰略選擇。
根據設計治理的類型：內部治理、外部治理、混合治理，設計管理工具將如何集成公司的流程和工具？日常管理設計部門所需的有用工具有哪些（DME梯級）？
這些標準有助于根據公司對設計的理解程度（設計階梯）和設計在三個決策層（作戰、戰術和戰略）中的重要性對公司進行分類。在這里，設計管理工具是戰術性的：它們的目標是通過使用設計準則來伴隨變化來證明設計過程的效率：參見UX設計在公司數字化轉型中的作用。
2.4 其他功能中的設計的集成 這里提出的問題是設計功能的橫向質量及其與公司其他職能的關系（表2d）。
如果一些研究人員從事致力于將設計整合到其他功能中的困難工作——因此解決了設計策略的執行和實施問題——那么其他研究人員則更關注如何將設計逐一集成到每個功能中，實際上，設計方向更可能同時管理多個功能接口。
最初，設計——營銷——工程三角關系被視為基礎，因此我們需要觀察設計營銷功能和設計品牌界面，或者最重要的是設計與研發的合作關系，以及設計如何幫助協調創新功能中的研發和營銷（Le Masson and Hatchuel，2006；Keeley，2013）。最近，還探索了其他功能接口，如設計與財務之間的關系（Nixon，2016）以及設計與人力資源之間的關系。
盡管如此，“設計與公司投資組合”之間的關系正隨著最近一期《數字世界中的客戶體驗和服務》一書的出版而全面恢復，這一問題促使人們致力于將設計整合到“信息系統管理”功能中，及其必然結果，在團隊中整合流程創新和多學科（SII、設計、品牌）的利害關系，使客戶的旅程高效，品牌話語流暢。
2.5 設計領導：“通過設計更好地管理” 這里提出的問題是關于設計我們的未來世界，關于設計領導力，設計方向（表2e）。它意味著用前瞻性設計、戰略設計來談論公司的戰略。移情設計可以幫助管理者意識到當今世界的挑戰，想象和解決他們每天面臨的復雜問題；因為設計師的具體素質與21世紀新管理者的特征相一致。
如何通過設計使“管理者成為更好的管理者”？從MBA畢業，發展“T”型人才，通過比以往任何時候都更熟悉設計研究，以便了解和構建公司的戰略，并在設計師的參與下展望未來，設計師的思維方式現在不僅滲透到人工智能實驗室、機器人技術、增材制造，還滲透到我們需要重塑的生活中。
最近出現了幾個新的“設計師管理者”概念：設計師教練、設計師創業企業家、設計師導師（Calabreta等人，2016年）。就像開創性的IDEO機構一樣，設計師是共同設計工具的編輯：游戲、卡片、中介對象、團隊組織的可伸縮工具（NodA、Collectif BAM）。這表明，設計師不局限于創新產品和服務，而是對促進設計與公司之間的對話更感興趣。對美國設計市場的調查(John Madea) 顯示，大型戰略咨詢公司已經收購了大型設計機構，并將客戶公司的數字化改造交給了這些機構。
3 設計管理模型 設計管理學院于1989年創刊的《設計管理學術期刊》，促進了設計管理的科學化和在學者和管理者中的普及。1993年至2005年間，在全球范圍內開展了以研究為重點的設計管理學術會議，會議在哥本哈根（1992年）、巴黎（1994年）、普拉特研究所（1999年）、法蘭克福（2000年）、波士頓（2001年）、首爾（2004年、2006年）舉行。之后，在上海（2008-2011），在法國埃塞克（2008），在倫敦（2014），在波士頓（2016）等。
這一時期的發展致使努力建立關鍵模型，這些模型顯示了高管們如何圍繞設計集成的三個層次（2002年的丹麥設計委員會的設計階梯和2006年的DesignenceTM模型）理解其公司設計的價值。
這些模型是設計管理作為一個科學研究領域發展的一個重要組成部分，因為它們為即將到來的研究工作奠定了基礎，并幫助世界各地的研究人員探索設計管理。
從2006年到2017年，在發布的模型上可以注意到一個轉變。一方面，我們看到了用戶體驗設計的趨勢和公司的數字化轉型，使得設計思維模式能夠應用于創新團隊（Lean Startup and Lean UX，Liedtka，2011）。
另一方面，設計管理機構已經為公司設計職能的管理開發了模型（DMI設計成熟度網格，圖4）。這些工具和記分卡同樣可以用來創建衡量設計的指標（Picaud等人，2014年）。這些記分卡通過設計管理獎（歐洲設計管理獎和美國的DMI獎）以及設計領導人培訓計劃（見PARK in Germany）進行使用和推廣。
對設計的度量以及對過程和成熟度詳細模型的開發有助于清除設計管理研究和應用的模糊點。同時，它也為深化對設計對組織的影響開辟了研究路徑，如對設計吸收能力的研究（Acklin，2013；Ravanello、Wolff和Capra，2017；Ravanello和Wolff，2018）以及對設計成熟度水平和設計知識的研究等。
Wolff、Capra、Dutra和Borja de Mozota（2016）將設計理解為公司內部的雙環流程，在這種流程中，插入式設計的經驗可以帶來更好的設計吸收，進而達到更高的成熟度。因此，這種雙環運動可以改變組織的設計假設，改變文化方面和程序，例如設計管理本身，如圖5所示。
同時，將設計視為一種雙環設計管理模型，可以理解設計假設如何成為設計的基礎，以及體驗式設計如何為組織帶來變革。新的視角帶來了新的研究可能性，以及關于設計管理新的研究周期。
4 關鍵性總結 如果我們總結這篇文獻綜述，它表明：
研究人員Johansson和Woodilla進行了一項研究，這與我們的文獻綜述結果一致。他們在兩個軸上表示了設計管理領域（在垂直軸上：變革和調控；在水平軸上：客觀主義和主觀主義）。在這張圖上，設計管理更符合功能主義范式（客觀主義和調控），在接近設計領導（主觀主義和變革）的激進人文主義范式象限中，更為罕見的是：“功能主義者的重心使我們很難甚至不可能接受基于實踐的設計知識的矛盾和模糊方面。設計管理宣稱設計，但其方式無法看到設計特征。”（Johansson和Woodilla，2011）。
這種對功能主義設計管理領域的過度代表性解釋了設計管理在設計方面的困難。
但最近的管理趨勢、企業家精神的回歸、新設計師企業家（Airbnb）和工作轉型、企業社會責任、行業邊界模糊等問題，很可能會平衡這種代表性。基于激進的人文主義范式的非等級化設計領導是可能的：根據C.K.Follett的批判設計理論，“設計勝于情境的力量”。另一個想法是使設計管理研究和關鍵管理網絡更緊密地聯系在一起。
管理對設計的力量（M到d）：管理通過管理設計功能的工具來加強設計的可信度。它通過性能指標的實現以及它的支持和實驗空間來增強設計功能的可信度。當然，這意味著設計必須遵循基本的管理規則，但最終它有助于設計師得到尊重，并在所有利益相關者中創造“設計反射”。
管理中的設計力量（D到m）：隨著社會問題和技術或社會文化變化的出現，新的設計學科應運而生。這些新的學科代表了我們未來的世界；它們形成了一個創新系統的空間，從而幫助公司看到組織起來的變化。因此，設計強化了公司與其環境之間的對話。并且，通過設計管理，它被整合到戰略外部環境診斷工具中（SWOT或PESTEL，工具擴展到功能、文化、審美、感官、情感、體驗和環境維度）。但設計也強化了顧客導向、參與者之間的合作、企業文化的創造性以及參與者的自主性（Borja de Mozota，2002a）。
這就引出了這樣一個問題：由于設計科學和管理科學的戰略變化來自于環境的變化，而且由于設計管理伴隨著公司面臨的這些變化而變化，從設計科學的角度和從管理科學的角度來看，未來檢查變化趨勢之間是否有一段時間是有一致性的是很有意思的事情；如果是的話，我們是否能夠證明良好的管理和良好的設計之間存在相關性。
5 結論：對未來的想法
一項英國前瞻性研究（Cooper，2020年）顯示，設計機構正在尋找能夠創造價值和提高其專業可信度的模型。他們還必須面對新的競爭對手，即行業中的新成員——戰略顧問。因此我們建議： • 在設計學校課程中發展設計管理教育，不僅僅是作為碩士水平的專業，作為管理職業和更好地了解客戶公司利益的必不可少的手段； • 發展對衡量設計價值的工具的研究，這將非常有利于兩個跨學科領域之間關系的質量。價值衡量模型（DesignenceTM，DMI，DME Award）的存在，那么為什么設計師們在他們的專業實踐中使用它們時仍然保持沉默呢？因為價值問題是區分設計與設計管理的關鍵問題。
設計管理研究人員應該明智地研究設計與管理之間的緊張與協同的問題，為了培養對設計師進入公司的情況的反思能力——這將加強教育性案例研究的效率，以教授設計管理，因為他們往往局限于成功的故事，而這些成功故事很難脫離自身的背景——通過推廣，例如，觀察三方學生或“第三方”創新空間的創新項目團隊。設計師的特殊性是什么？在商業科學中，我們能以“創造性”的姿態記錄現實并遠離設計師嗎？
非常令人驚訝的是，所有擁有項目管理和過程管理技能的設計師在實踐中不太可能談論這些設計管理技能。在Dumas和Mintzberg所強調的“無聲設計”概念中，管理者在不知情的情況下進行設計，必須與“無聲管理”（設計師在不知情的情況下進行管理）的概念相比較。 通過對“用戶-客戶”和“經理-客戶”的同理心來思考他們的設計項目，設計師將能夠更好地表達他們的價值，因為管理者們也渴望改善工作中的幸福感或創造一個更美好的世界。換言之，簡單地說，“設計對公司的價值”，高于對客戶的價值和對員工的價值。因為公司有自己的使命、戰略眼光和投資組合，但它們也是復雜的人類系統，在這些系統中，設計師觀察、協調、可視化、簡化和使事物具有一致性的能力實際上非常有用。 通過這條線索，了解組織中的設計假設可以更好地將設計作為文化進行整合。一個組織對設計領域的了解越多，它就越能體驗到設計的全部潛力。
設計管理研究尚未進入管理科學的主流研究領域。基于設計管理的博士論文和研究期刊的補充分析是受歡迎的，因為這將表明，對于管理或工程科學的研究人員來說，設計通過情感、創造力、材料或形式來看，仍然是一個有趣的領域，但還不是一個相關的理論。 另一方面，設計科學理解設計管理職能在公司結構中調節設計力量的必要性，以及設計領導進行顛覆性或前瞻性創新的必要性，但它往往忽視了由設計策略引起的組織變革。 設計領導往往希望成為經典的等級管理的批評者，通過“筒倉”（編者注：“簡倉效應”用來形容組織間缺乏協同的現象），為一個更開放、更具創造性、更具同情心、更具流動性和自主性的公司文化進行論述，但這也是最高效公司的目標。
管理科學忽視了美學在一個組織管理中會扮演什么角色（Kimbell，2011）。設計迫使高管和管理者們擔心公司的具體情況和“實質性”。企業家的姿態也非常接近設計師的姿態；企業家就像設計師一樣思考：“企業家設計他們的公司”，并塑造它。目前圍繞著設計思維方法的研究熱情正在改變著我們的生活、我們的醫院、我們的城市和我們的公司，很可能會給管理美學注入一個不同于藝術公司概念的理論領域（Guillet de Monthoux，2006）。一種設計管理理論，當設計轉向一個人的幸福時，就像好的管理一樣。 |
